В исследовании звучит важная мысль — интеллектуальная собственность начинает работать эффективно только тогда, когда она встроена в операционную модель компании. Но на практике бизнесу трудно понять, что значит «интеграция ИС в управление» не в теории, а в цифрах. Какие конкретные управленческие метрики, на ваш взгляд, могут и должны использоваться, чтобы измерять зрелость управления ИС?
Ключевой вопрос тут не столько в зрелости управления, сколько в влиянии ИС на мультипликатор P/B, “активы за вычетом обязательств”. Сама по себе оценка температуры “зрелости” мало что дает, поскольку выполнение формальных показателей или стандартов слабо влияют на капитализацию компании.
Для ИС хорошо работает OKR-подход. Главной метрикой в нем будет возврат инвестиций в интеллектуальную собственность. Когда ROI растёт, мы понимаем, что компания управляет ИС как активом: если компания технологическая - метрика может стать одной из ключевых, наряду с EBITDA и фин. показателями отдельных продуктов или бизнес-юнитов.
Вокруг ROI ИС необходимо выстроить дерево управленческих показателей:
— финансовый уровень: доход от лицензирования и франшиз, доля нематериальных активов в стоимости компании, средства, привлеченные с помощью ИС.
— операционный уровень: доля результатов R&D, оформленных как ИС, скорость и полнота регистрации РИД, IP-based time-to-market, “проникновение” ИС компании в другие продукты на рынке.
— организационный уровень: эффективность единого окна по управлению ИС, включение IP-показателей в KPI руководителей и бизнес-юнитов.
Если компания определит ключевую метрику управления ИС и установит релевантные измеримые показатели, зрелость управления ИС вырастет именно в контексте финансовых результатов.
При этом важно, чтобы KPI были установлены именно для менеджмента и бизнес-юнитов, “сверху вниз”. Вариант “снизу вверх” для ИС работает очень слабо, потребует сверхусилий отдельных сотрудников, и не принесет ощутимого результата.
В исследовании вы подчеркиваете, что управленческая готовность определяют успех интеграции ИС. Но что на практике мешает топ-менеджерам включать ИС в число приоритетов — страх перед “нематериальными” метриками, отсутствие примеров или культурная инерция? И видите ли вы признаки появления новой управленческой культуры, где ИС действительно рассматривается как инфраструктура бизнеса?
Главная причина в том, что ИС не принято отражать в отчетности: даже если говорить про публичные компании, рынок не отреагирует на анонс в духе “мы запатентовали технологию”.
Руководители не видят, как ИС влияет на прибыль, потому что привыкли мыслить через P&L, а влияние ИС на прибыль недостаточно прозрачно: отдельный продукт приносит выручку, и внутри этой выручки не видно роль ИС. В тоже время, отдельные компании вроде IBM и Microsoft отлично умеют зарабатывать на лицензировании.
Второй фактор — непрозрачность. ИС сложно измерить: невозможно быстро показать инвесторам очевидную связь между затратами и возвратом инвестиций, нет стандарта оценки, нет стандарта рыночных практик. Поэтому решения о патентах и брендах делегируются вниз, и превращаются в рутинные вопросы юридического департамента. Этот фактор зависим от отрасли: например, в производственных компаниях разумно передавать управление ИС в руки подразделений, отвечающих за R&D, но как правило им занимаются юристы с посильным участием маркетинга. Это крайне негативно влияет на возможности компании по конкуренции как с внутренними производителями, так и с зарубежными товарами.
Третий, и возможно ключевой фактор — минимальное внимание к ИС в рамках бизнес-образования. Причем это свойственно как для России, так и для западных стран: в рамках MBA и управленческих магистратур фокусируются на финансах, маркетинге, лидерстве и операционной эффективности, тема ИС затрагивается мельком. Специальной литературы тоже очень мало: профессионалы в области ИС редко делятся знаниями, а если и делятся - то открывают в основном подходы 10-20 летней давности.
Новая управленческая культура в массе может появиться только в таких экономических условиях, в которых поиск возможностей для лицензирования ИС будет дешевле, чем разработка оригинального продукта с нуля. Такая ситуация сложилась в отдельных наукоемких отраслях вроде фармы, микропроцессоров, квантовых вычислений и сверхпроводников. Вторым эшелоном идет IT: российские компании учатся работать с open-source решениями как с точкой “входа” в платные продукты, и исторически много внимания уделяют M&A для реализации сложных проектов. Энтертеймент, хотя и должен бы подходить к управлению ИС системно, зачастую воспринимает лицензию как куплю-продажу: в России не развиты западные институты кросс-использования “форматов” телешоу, вследствие этого инновации в формах контента встречаются редко, а ключевые игроки слабо используют возможности для создания Netflix-like опыта пользователя.
В исследовании вы фиксируете критический дефицит кадров и образовательных программ в сфере ИС. Как вы считаете, возможен ли в России появление новой профессии — “IP-стратега” — человека, соединяющего юриспруденцию, продукт и экономику?
Чтобы такая профессия стала массовой, должно сложиться много обстоятельств одновременно. На базовом уровне у бизнеса должен появиться запрос на таких специалистов, сейчас же такого рынка нет. Запрос появится только после того, как ИС станет ощутимой статьей дохода у лидеров в разных индустриях. А ощутимой статьей дохода он может стать в том случае, если классические методы увеличения выручки перестанут работать.
Второй аспект еще менее вероятен: для появления профессии, должно произойти изменение онтологического восприятия ИС: и юристы, и бизнес в основном говорят на языке “щита и меча”. Большинство выступлений в контексте ИС связано с защитой активов, судебными спорами и регулированием, мало кто говорит про влияние на успешность сделок, синергию продуктов и использование ИС в качестве источника инвестиций.
Задачи защиты сейчас с переменным успехом решаются классическими юристами, задачи повышения капитализации - классическими бизнес-юнитами. Поэтому рынка для отдельной профессии в России скорее нет. Вероятность появления такой профессии также снижает тенденция по сегментированию международных цепочек поставок: значительные затраты на подобные подразделения имеют мало смысла в ситуации ограниченного доступа на западные рынки вкупе с возможностями серого импорта и копирования зарубежных технологий.